مفاهیم و تعاریف بودجه ریزی عملیاتی

بودجه ریزی عملیاتی یا بودجه بر حسب عملیات عبارت است از: بودجه ای که بر اساس وظایف، عملیات و پروژه هایی که خریداری می کند و یا به عبارتی به جای توجه به وسایل اجرای فعالیت ها، خود فعالیت و مخارج کارهایی که باید انجام شود، مورد توجه قرار می گیرد )مک گیل، ۱۳۸۴)

بودجه ریزی عملیاتی در واقع همان بودجه برنامه ای است که به نحو دقیق تر و روشن تری اجرای برنامه ها را از دیدگاه فایده و هزینه تجزیه و تحلیل می نماید و به علل افزایش قیمت تمام شده واقف می گردد و در نهایت به مدیریت سازمان کمک می کند. استقرار این سیستم مستلزم وجود اطلاعات دقیق در مورد اجرای برنامه ها، فعالیت ها و عملیات هر واحد است لذا حرکت به سوی بودجه عملیاتی موجب گسترش و نگهداری حسابها و جزئیات در امور مالی دستگاه می باشد. بودجه ریزی عملیاتی بر پایه چهار اصل زیر استوار است. (قادری و فرزیب، ۱۳۸۵)

الف - حسابداری قیمت تمام شده    ب- روش اندازه گیری کار   ج- استفاده از فرمها   د - استفاده از استانداردها

در بودجه ریزی عملیاتی منابع بر اساس اولویت امور و نتایج قابل اندازه گیری تخصیص داده می شوند. بودجه عملیاتی محصول برنامه ریزی استر اتژیک است که در آن تصمیمات مربوط به تخصیص بهینه منابع بر پایه نتایج پذیرفته شده و معیارهای سازمانی مربوط  به اهداف کلی، اختصاصی، استراتژی ها و برنامه های عملیاتی هر سازمان صورت می گیرد.(رئیس سرکندیز، 1۳۸۵)

کمیسیون هوور، بودجه ریزی عملیاتی را اینگونه تعریف می کند:  در مقوله بودجه ریزی عملیاتی، تمرکز بر وظایف یا فعالیت ها است یعنی بر تحقق اهداف به جای اینکه بر فهرست کارکنان دولت یا مجوزهای خرید متمرکز شود.

بودجه ریزی عملیاتی یک برنامه تلفیق عملکرد و بودجه سالانه می باشد که روابط بین سطح اعتبارات برنامه و نتایج مورد انتظار را نشان می دهد. همچنین تأیید می کند که یک هدف یا مجموعه ای از هدفها باید با مقدار معینی از اعتبارات بدست آید.

در تعریفی که توسط صندوق بین المللی پول از بودجه ریزی عملیاتی عنوان شده است بودجه ریزی عملیاتی عبارت است از: روشها و سازوکارهایی که ار تباط بین اعتبارات تخصیص یافته به دستگاه های اجرایی را با خروجی ها و پیامدهای آنها از طریق بکارگیری اطلاعات عملکردی در تخصیص منابع تقویت می سازد.

2-2- مزایای بودجه ریزی عملیاتی

مهمترین مزیت بودجه ریزی عملیاتی صرفه جویی است و مزایای دیگرآن عبارتند از:

۱ - شفاف سازی فرآیند بودجه ریزی

۲ - صرفه جویی اقتصادی

۳- پرهیز از موازی کاری

۴ - ارتقای کارآمدی

۵ - افزایش کارآیی و اثربخشی عملکرد دولت و سازمانها از طریق تمرکز منابع در جهت ضروری ترین و مهمترین نتایج

۶ - اصلاح و بهبود تصمیم گیری در مورد مؤثرین راه برای استفاده از منابع محدود کشور

۷ - بهبود عملکرد از طریق پیوند دادن بودجه و عملکرد برنامه. (پناهی، ۱۳۸۴ )

2-3 - مشکلات پیاده سازی بودجه ریزی عملیاتی در سازمانهای دولتی

ضمن انتقاد از تداوم بودجه ریزی سنتی، مقاومت بدنه اجرایی ساختار دولتی را از جمله مشکلات اصلی عملیاتی کردن بودجه میباشد. از دیگر مشکلات اجرایی بودجه ریزی عملیاتی می توان به موارد زیر اشاره نمود:   (محمودی، ۱۳۸۶)

۱. ضعف در تهیه اطلاعات معنادار

۲. تولید اطلاعات مازاد و بی فایده

۳. تمایل سازمانهای نظارتی جهت کنترل دقیق روی اقلام هزینه ای به خاطر اجبار به پیروی از قانون بودجه.

۴. ناکامی در اعمال این اصلاحات در اصلاحات وسیع تر بودجه بویژه اصلاحات مربوط به افزایش تفویض اختیارات.

۵. فقدان تلقی واحد از مفهوم بودجه عملیاتی در سطح سازمانها و سطح کلان کشور

۶. نبود متولی قدرتمند و وجود قوانین متعدد و احیاناً متناقض

۷. تعریف نشدن و تفکیک نکردن وظایف حاکمیتی و تشریح سایر وظایف)  وظیفه ارشادی (

 2-4- اهداف بودجه ریزی عملیاتی

هدف نهایی بودجه ریزی عملیاتی کمک به اتخاذ تصمیمات عقلایی درباره تخصیص و تعهد منابع دولت بر اساس پیامدهای قابل سنجش می باشد که نتایج قابل انتظار) عملکرد) دستگاه را در طول زمان منعکس می کند. با این تفسیر، بودجه ریزی عملیاتی مقاصد و اهداف زیر را دنبال می کند:

۱ - ارائه مبنای صحیح برای اتخاذ تصمیم در خصوص تخصیص منابع

۲ - تعیین نتایج قابل سنجش و مورد انتظار که از یک تخصیص بودجه خاص قا بل حصول است.

۳ - تمرکز فرآیند تصمیم گیری روی مهم ترین مسائل و چالش هایی که دستگاه با آن مواجه است.

۴ - ایجاد یک فرآیند منطقی برای تصمیم گیری در خصوص بودجه که به طور مستقیم با فرآیند برنامه ریزی، اجرا و کنترل، ارزیابی و گزارش عملکرد در ارتباط می باشد.

۵ - ایجاد ارتباط بین بودجه و نتایج عملکرد برنامه

۶ - تمرکز فرآیند تصمیم گیری روی مهمترین مسائل و چالش هایی که دسنگاه با آن روبرو ست.

۷ - ارائه مبنایی برای پاسخ گویی بیشتر در قبال استفاده از منابع کشور.

۸ - افزایش کارآیی مدیریت هزینه ها و صرفه جویی در هزینه ها.

2-5-مراحل بودجه ریزی عملیاتی

برای انجام بودجه ریزی عملیات بطور خلاصه می توان مراحل زیر را عنوان نمود:

- تجدید ساختار بودجه و سازماندهی آن بر اساس برنامه های راهبردی دستگاههای اجرایی و سازمان ها.

- تشریح و تصریح رابطه ساختار سازمان با بودجه های عملیاتی از بالا به پایین.

- مرتبط ساختن فعالیتهای روزمره به بودجه براساس شاخص ها.

- استخراج هزینه کامل فعالیت جهت تسهیل دستیابی به اهداف.

مراحل بودجه ریزی عملیاتی و ارتباط بین بودجه با برنامه های راهبردی از یک طرف و بودجه با فعالیت های روزانه از طرف دیگر را می توان در قالب نمودار زیر ارائه کرد.( پناهی، ۱۳۸۴)

 

نظام پیشنهادها و متغیرهای تاثیر گذار بر آن

تعاریف نظام پیشنهادها:

اگر نظام پیشنهادها را "روش رسمی پاداش دهی برای ترغیب کارکنان جهت تفکر خلاق در مورد وظایف کاری خود و محیط کار" تعریف کنیم (مارکس،1995) و یا نظام پیشنهادها را نظام پیشنهادها را "ساز و کاری رسمی (قاعده مند) برای اخذ، پردازش، انتخاب و پاداش دهی به ایده های کارکنان" بدانیم (کولی و همکاران،2001) نظام پیشنهادها را باید اولاً تعاملی بین "فرد" و "جریان غیررسمی (فاقد ضابطه) ایده ها" را به "تعامل رسمی بین فرد و سازمان" تبدیل کرده ایم. و ثانیاً با "ثبت و ضبط ایده ها" آن ها را از "دانش ضمنی کارکنان" به "ثروت عینی سازمان" تبدیل می کنیم.

پس نظام پیشنهادها را چه "مکانیزم رسمی برای تشویق کارکنان جهت ارایه پیشنهادها مفید و سازنده برای سازمان" دان و لوید، 1997) بخوانیم و چه "سازوکاری برای بهینه سازی سازمان و بهبود وضعیت کارکنان" (وود و برایسون،2009)، نظام پیشنهادها آن گاه موفق است که بتواند ضمن "حل معظلات سازمانی به نیازهای کارکنان پاسخ مثبت بدهد" (Liu, Nauta et al.,2010).

 

موفقیت نظام پیشنهادها حداقل در دو حوزه قابل ارزیابی است:

1-     اولا این نظام بایستی به "تسهیل مدیریت دانش" و "نوآوری سازمانی" منجر گردد.

2-     ثانیا باید به بسط "دموکراسی سازمانی" و "شنیده شدن صدای کارکنان" (نیازها و درخواست های تامین نشده آن ها) منجر شود.(فولر و همکاران،2001)، وان دیجک (Christiaan Van Dijk 2002) و فیربانکJames F. Fairbank) 2001).

 

عوامل مؤثر بر موفقیت نظام پیشنهادها کدامند؟

بعضی "آمادگی کارکنان" مهم ترین عامل کلیدی موفقیت در استقرار نظام پیشنهادها معرفی کرده اند. این محققین "آمادگی کارکنان" را مرکب از دو مولفه "مطلوبیت" و "توانمندی" دانسته اند. به این ترتیب که مولفۀ توانمندی کارکنان بر پیدایش ایده ها در ذهن افراد و مولفۀ مطلوبیت بر بیان و ارایه ایده توسط افراد موثر می باشند. (فرسه و همکاران،1999) و لی و اونگ تغییر موفق در سازمان  را منوط به آمادگی کارکنان دانسته اند. (Lai and Ong,2010) رابینسون و شرودر (2004) وجود "سازوکارهای سریع و ساده" برای اخذ پیشنهادها و ایده های کارکنان مهم ترین عامل کلیدی در موفقیت نظام پیشنهادها است.

سه متغیرهای اصلی سازمانی و موثر بر موفقیت نظام پیشنهادها :

1-سبک رهبری

2-فرهنگ سازمانی

3-ساختار و فرآیند سازمانی

ووری (2007) در مروری بر ادبیات پژوهشی مرتبط با مقایسه تطبیقی سازمان های دولتی و خصوصی و با مراجعه به آرای صاحب نظران قبلی نتیجه گرفته است که "محیط فعالیت" سازمان های دولتی و خصوصی متفاوت است و این تفاوت در نهایت خود را در بسیاری از متغیرهای درون سازمانی نظیر "سبک رهبری" و "فرهنگ سازمانی" و نیز "رفتار کارکنان" متجلی می سازد.

 

محیط سیاسی سازمانهای دولتی

به نظر ووری سازمان های دولتی اصولا از "محیط سیاسی" تاثیر می پذیرند و حال آن که سازمان های خصوصی تاثیرپذیری بیش تری از "محیط اقتصادی" دارند. این تفاوت در تاثیرپذیری از محیط اقتصادی یا سیاسی در نهایت خود را در "سبک رهبری" نشان می دهد. مدیران سازمان های خصوصی با ماموریت اقتصادی اداره می کنند و هدفشان حداکثرکردن سود است در حالی که، مدیران بخش دولتی در سازمان های متعلق به بخش عمومی با ماموریت اقتصادی (مثل شرکت های صنعتی و تولیدی دولتی) اشتغال دارند.  مدیرانی هم هستند که در سازمان های خصوصی با ماموریت غیر اقتصادی فعال هستند و در نهایت مدیرانی نیز هستند که در سازمان های دولتی با  ماموریت غیر اقتصادی فعالیت می کنند.

به این ترتیب مدیران طیفی از "منافع فردی" یا "مصالح عمومی" را در انتخاب سبک رهبری و شیوة مدیریتی خود لحاظ می کنند که از سبک اقتدارگرایانه در سازمان های متأثر از محیط سیاسی تا سبک رهبری مشارکتی در سازمان های متاثر از محیط اقتصادی متغیر است.

ادوارد براون و همکاران (2006) به تفاوت در تأثیرپذیری سازمان از محیط سیاسی و اقتصادی و نقش آن در تفاوت های مشاهده شده در فرهنگ سازمانی توجه کرده اند.  براساس نظریه این صاحب نظران در سازمان های دولتی متأثر از محیط سیاسی، ارزش های پایه ای فرهنگ سازمانی متفاوت از سازمان های بخش خصوصی متأثر از محیط اقتصادی و صنعتی است. در سازمان های بخش عمومی، عدالت، بی طرفی، شفافیت، قابلیت حسابرسی و اطاعت از مافوق، ارزش های پایه ای محسوب می گردند. حال آن که در سازمان های خصوصی متأثر از محیط اقتصادی و صنعتی ارزش هایی هم چون نوآوری، کارآیی و سودآوری و تداوم فعالیت های سازمان، ارزش های   پایه ای به شمار می روند.

از طرف دیگر ویلیامسون (2009) نشان داده است درجه تأثیرپذیری سازمان از محیط اقتصادی-صنعتی یا سیاسی می تواند بر ساختار (درجه رسمیت) و نیز، فرآیندهای سازمان و به طور مشخص بر مدیریت منایع انسانی سازمان موثر باشد.

به این ترتیب می توان فرضیاتی متناسب با ویژگی های سازمان های دولتی در مقایسه با سازمان های خصوصی به شرح زیر در مورد موفقیت نظام پیشنهادها مطرح و مورد آزمون قرار داد:

1 – عهده داشتن ماموریت اقتصادی-صنعتی سازمان  بر موفقیت نظام پیشنهادها تأثیری مثبت و معنی دار دارد.

2 – عهده داشتن ماموریت اقتصادی-صنعتی بر اتخاذ سبک رهبری مشارکتی تأثیری مثبت و معنی دار دارد.

3 – ماموریت سازمان (اقتصادی-صنعتی یا سیاسی-غیرصنعتی) تأثیری معنی دار بر جوّ سازمانی و فرآیندها  و ساختار سازمان  دارد

4 – جوّ سازمانی، سبک رهبری و فرآیندهای سازمانی تاثیری معنی دار بر موفقیت نظام پیشنهادها دارند.

5 – درجه آمادگی کارکنان تأثیری معنی دار در موفقیت نظام پیشنهادها دارد.

 

 

 

قدرت ایرانی (هرم خدا شاه میهن)

ساختار قدرت سیاسی در نظام استبدادی

 

سابقه استبداد در ایران

اگر به کتب تاریخ و فرهنگ ایران کهن رجوع کنیم هر دوره را با نام شاه و شاهان همان دوره قرین می بینیم . در اکثر دوره های تاریخی ، جامعه چنان اداره می شد که تمام مملکت ملک شخصی شاه بود .(1 ) اصولاً نهاد سلطنت به این علت دو هزار و پانصد سال در ایران به حیات سیاسی خود ادامه داد که مؤثرترین ابزار تمرکز قدرت را در اختیارداشت و نوع حکومت عموماً « فردی ، مطلقه ، استبدادی و خودمحور بود .... و نظام حکومتی نیز متکی بر سلسله مراتب زنجیره دراز قدرت بود که از سر حلقه اصلی آن ، شاه نشأت می گرفت و در درجات پائین تر تا استانداران ، فرمانداران ، بخشداران و کدخدایان ادامه پیدا می کرد . »(2)

شاهان مستبد ، علیرغم اختلاف در شکل و شیوه اعمال قدرت از لحاظ نقش حکومتی واجد خصوصیات مشترک بودند . نقش اصلی آنان سروری ، مهتری و رعیت یابی بود . تنها ابزار حفظ سیادت را نیز سپاه و لشکری منظم تشکیل می داد . زور و سرکوب مهمترین ابزار اعمال قدرت بود « قدرت شاه به اندازه ای بود که نه تنها مردم عادی بلکه حتی صدراعظم ها و شاهزادگان نیز رعایای او محسوب می شدند .... شاه و به تبعیت از او شاهزادگان و درباریان و اشراف کشور ایران را مِلک خصوصی و مردم را رعایای بدون حق می دانستند . »(3) این شیوه حکومت تا دوره قاجار ادامه یافت اما در دوره پهلوی با گسترش تکنولوژی و دیوانسالاری شکل دیگری گرفت .

1-جهت اطلاعات بیشتر در مورد نقش شاهان و جایگاه آنان در میان ایرانیان و تأثیر قدرت آنها در جامعه مراجعه فرمائید به کتابهای ذیل :

-         ذبیح الله صفا ، آئین شاهنشاهی ایران ، تهران ، دانشگاه تهران ، 1346 .

 

-         حسین میرخلف زاده ، سیری در تاریخ شاهنشاهی ایران از منشور کوروش تا منشور شاهنشاه آریامهر ، تهران ، اقبال ، 2535 .

2- رضا شعبانی ، مبانی تاریخ اجتماعی ایران ، چاپ دوم ، تهران ، قومس ، 1371 ، ص 142 .

3- شاپور رواسانی ، دولت و  حکومت در ایران ، تهران ، نشر شمع ، بی تا ، ص 75 .

 

 

مبانی ایدئولوژی شاهان

ایرانیان از دوره باستان ، تحت حاکمیت شاهان بوده اند . « اسوه اندیشه سیاسی پادشاهی در دروه های ماد ، هخامنشی ، اشکانی و ساسانی شکل گرفت و قوام یافت . »(1) شاهان هموارده خود را مافوق انسانها می دانستند و رعایا را تا حد حیوان تحقیر می کردند . به همین دلیل ، مردم ایران در طول تاریخ همیشه از ستم خدایان زمینی به جان آمده و به پندار خدای آسمانی پناه برده بودند تا شاید به یُمن بندگی او ، از خداوندان زمینی رهایی یابند و جان و  مال خود را از نیرنگ آنان برهانند . خدایان زمینی هم ادعا می کردند که خدازاده ، خداگزیده ، نظرکرده ، خداسایه و نماینده خدا بر روی زمین هستند . در همین نیز به تبلیغ و تلقین کیش شخصیت خود می پرداختند و عناوین یاد شده را زیور نام خود می ساختند . از آنجا که ذهن عامه قابلیت القا ، تلقین و تربیت دارد . شاهان در فرایند تاریخی ، نظریه خدادادی بودن قدرت خود را مطرح نموده و به عنوان یک خاستگاه مقدّس و آسمانی در وجدان جمعی ایرانیان به عنوان بخشی از میراث فرهنگی از نسلی به نسل دیگر انتقال داند . شخصیت شان در هاله ای از تقدس که ناشی از اراده آسمانی بود ، متجلّی می شد و لازم الاجرا بودن امر شاهان را مسجّل ساخت . مقام سلطنت فرمانش همچون وحی نافذ تلقی می گردید . زیرا « خدمت به شاه ، خدمت به خداست ، فرمان پادشاه ، فرمان خداست . »(2) بدین ترتیب ، مهمترین ابزار تمرکز قدرت شاهان در ایران ، متصل نمودن خط به مشیّت الهی و جلال و جبروت آسمانی بود . آنان تلاش می نمودند تا عظمت خود را به حد اعلا در قلوب رعایای خود جایگزین نمایند . نمونه های متعددی در تاریخ فرهنگ ایران موجود است که چقدر ایران برای « پادشاهان خود ، حق آسمانی قایل بود . »(3) پادشاهان ساسانی خود را خدا و یا موجود آسمانی می خواندند و معتقد بودند که شاهنشانی (4)، تنها ، تنها بر خاندان آنان زیبنده است و حق انحصاری آنان می باشد . آنها هر چه در قدرت داشتند صرف تضمین مشروعیت الهی خود می کردند . « اطاعت از .. پادشاه ... ، بدین دلیل واجب و ضروری است که ... خداوند او را لایق دانسته و به او « فره ایزدی » اعطا کرده است . »(5)

1-       فرهنگ رجائی ، تحول اندیشه سیاسی در شرق باستان ، تهران ، قومس ، 1372 ، ص 55 .

2-       همان ، ص 88 .

3-       ادوارد براون ، تاریخ ادبی ایران ، ترجمه علی پاشا صالح ، تهران ، بی جا ، 1325 ، ص 193 .

4-       از کلمه شاهنشاهی چنین برمی آید که نظام اجتماعی در زمان ساسانیان یک نوع نظام فدرالی بوده است که هر ایالت آن را شخصی اداره می کرد  که ملقب به  « شاه » بود . به همین جهت ، پادشاه ایران را شاه این شاهان ، یعنی « شاهنشاه » می گفته اند . ر.ک : ذبیح الله صفا ، پیشین ، لغت نامه دهخدا .

5-       فرهنگ رجائی ، معرکه جهان بینی ها در خردورزی سیاسی و هویت ما ایرانیان ، تهران ، احیاء کتاب ، 1373 ، ص 98 .

 

دلیل ساده ای که در دفاع از حکومت مطلقه سلطنتی در ایران ارایه می شد ، این بود که پادشاهان قدرت خود را از خدا دریافت می کردند . این عقیده و باور حتی می توانست ظلم و ستم آنان را به عنوان یک تنبیه الهی و آسمانی توجیه کند . مطلقه بودن قدرت پادشاهان تا بدان پایه بودن که حتی ظلم آنان بلای آسمانی تلقی می گردید . استدلال دیگری که از طرف سلاطین مطلقه ارایه می شد ، این بود که لازمه تأمین نظم ، امنیت و اطاعت کامل از اراده واحد آن است که همه قدرت ها به آنها واگذار شود . در این حال طبعاً اراده عمومی و جامعه مدنی معنایی نداشت 

مدیریت عملکرد (2)

دورة ارزیابی: در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر آینده و بهبود آتی امور می باشد.

 هدف: در دیدگاه سنتی هدف، کنترل ارزیابی شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویژگی های بارز آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان می باشد.

 معیارها و استانداردهای ارزیابی: در دیدگاه سنتی معیارهای ارزیابی عملکرد مبتنی برنظرات مافوق و مدیران و مسولان سطوح بالاتر بوده ولی در دیدگاه مدرن، خود-استاندارد گذاری از اهمیت بالاتر و خاصی برخوردار می باشد.

 فرایند ارزیابی: در دیدگاه سنتی فرایند ارزیابی مقطعی بوده و با تعیین و شناسایی موفق ترین سازمانها و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسولین آنها پایان می پذیرد ولی در دیدگاه مدرن حاصل فرآیند ارزیابی، بهبود مستمر و روزافزون فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها بوده و بر  آن تأکید می شود.

    در تفکر سنتی، نگرش مدیریت به ماهیت رفتار انسان مبتنی بر این فرض است که کار متشکل از فعالیتهای سخت فیزیکی است و بازده محسوسی دارد. بنابراین باید در نظر داشت که ارزیابی ها همواره تحت تأثیر نگرشها قرار دارند. این موضوع فی النفسه نه خوب است نه بد. بلکه بیشتر نوع و میزان کنترل آن در ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد.  [18]

با توجه به تفاوتهای دو دیدگاه از نظر هدف، نتایج، نحوة کار، دورة ارزیابی و نقشهای موجود در آنها مشخص می گردد آنچه که نظام ارزیابی عملکرد مدرن به دنبال آن است به مراتب ارجح تر از نظام سنتی می باشد. از آنجایی که ارزیابی عملکرد گامی است جهت بهبود عملکرد آتی افراد و سازمانها و تکامل تدریجی آنها در محیطی پویا و پیچیده و متغیر، بنابراین ارزیابی عملکرد چیزی فراتر از ارائه گزارشات دوره ای بوده و نیازمند روشی سازمان یافته، جامع، منسجم و مبتنی بر یادگیری دائمی افراد و سازمان می باشد.  [19]

اغلب نوشته های مدیریتی در خصوص ارزیابی عملکرد به مباحثی از قبیل منبع، روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، مقیاسهای مورد استفاده و کاربرد نتایج ارزیابی عملکرد پرداخته اند. شاید تعیین “عملکرد مطلوب” که تا چند سال پیش براحتی امکان پذیر بوده امروزه امری مشکل بشمار آید زیرا با پیدایش طرز فکرهای تازه پرسش چیستی عملکرد مطلوب فردی و سازمانی پیچیده شده است و تعریفی مقبول و واحد از واژه مطلوب وجود ندارد تا معیاری برای ارزیابی عملکرد باشد.[12]عیب دیگر روش سنتی ارزیابی عملکرد نظری و قضاوتی بودن آن است که از نظرات شخصی مقامات تصمیم گیرنده سرچشمه می گیرد و کانون توجه شاخص های آن  معمولاً شامل شاخص های پولی، وظیفه ای، فردی و کوتاه مدت می گردد.

اسپف و همکاران تفاوتهای 2 دیدگاه فوق را در ابعادی بشرح جدول مطرح نموده اند:  [11،7]

ویژگیها	معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)	معطوف به رشد وتوسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده	قضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی)	مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی	گذشته	آینده
استانداردهای ارزیابی	نظر سازمان و مدیران مافوق	خود استانداردگذاری
هدف عمده  ارزیابی	کنترل ارزیابی شونده	رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده
خروجی نظام	کنترل عملکرد	رشد، توسعه و بهبود عملکرد
پیامدهای ارزیابی	تعیین و شناسایی موفقترین و اعطای پاداش مالی به مدیران	ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعالیت ها (ایجاد انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت وخدمات و فعالیت ها )
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی	دستوری (شبیه به محاکمه)	گفت و گو

 

«تفاوت دیدگاه سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد» [19]

     ارزیابی دستگاهها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوتهایی اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیتهای سازمان خواهد بود. دیدگاه نوین در ارزیابی دستگاههای دولتی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه ای که در اروپا انجام شده است حکایت از گرایش فزاینده ارزیابی کنندگان سازمانهای دولتی به دیدگاه نوین دارد. با توجه به نتایج حاصل از مطالعات مسئولان ارزیابی دستگاههای دولتی، دیدگاه نوین بهتر ار دیدگاه سنتی می باشد. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه و بهبود عملکرد و فعالیتهای سازمان و افراد آن بوده  و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته  باشد، سازمان ها خود به استقبال برقراری نظام ارزیابی می روند و بطور مستمرجهت بهبود مکانیرم های آن تلاش می نمایند. برآیند این تلاشها ایجاد نظام خود ارزیابی در سازمانهاست که پیامد وجود چنین نگرشی مآلاً رشد، توسعه و بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق سریعتر و بهتر اهداف سازمانی خواهد بود.

 

دستاوردها ی ارزیابی عملکرد

در صورت اجرای صحیح نظام ارزیابی عملکرد بخصوص در بخشهای دولتی، نتایج و دستاوردهای متعددی به شرح ذیل برای دولت و یا سازمان موضوع ارزیابی حاصل خواهد شد:

-         توسعة فرایند هدف گذاری صحیح،

-         تقویت فرایند بهبود دائمی (کایزن)،

-         بهبود مدیریت امور و توسعة مدیریت علمی در سازمان،

-          استفادة بهینه از منابع بخصوص منابع انسانی سازمان،

-          ارتقای توان دستیابی  سازمان به اهداف و در نتیجه اثربخشی آن،

-         تصمیم گیری دقیق تر مسئولین بواسطة مشخص شدن نقاط قوت و ضعف عملکردها،

-         افزایش مشارکت جامعه با مجموعة دولت بواسطة آگاهی آنها  از عملکرد دولت،

-    افزایش مشارکت کارکنان در امور و در نهایت نهادینه شدن پذیرش تغییر و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعة دولت خواهد شد. (8،6)

 

ارزیابی عملکرد (performance measurement) (1)

مدیران "علت العلل" همۀ مشکلات کشور و از جمله عدم اجرای نظام پیشنهادها در بخش دولتی ایران

بیان مساله: 

ریشۀ مشکلات سازمانی ایران کجاست؟ و به طور مثال چرا نظام پیشنهادها در بخش دولتی ایران اجرایی نشد؟

من با لفاظی وقت را هدر نمی دهم. به طنز و تسخر و ریشخند می نویسم از بنده گذشته که دیگر از مزایای روش های عقلی (معقول و منطقی) و روش های علمی برای برطرف ساختن و یا اجرای هر موضوع و مساله و مشکل و طرح و برنامه و پروژه ای و از جمله طرح و پروژۀ "نظام پیشنهادها" بنویسم.

آن طنزنویسی ها و گوشه و کنایه آمدن ها کار بزرگانی چون مرحوم کیومرث صابری (گل آقا) و ا. ب. است. بنده از قبل نوشتن در این جا و هر جای دیگر قصد تهیه و تدارک مدارک مثبته برای تریعات و ارتقایات! را ندارم. و مانند دکارت هم نیستم  که بنویسم من می اندیشم پس هستم. بلکه به قول دکتر سید حسین نصر معتقد من می نویسم پس خدا هست. و غرض از این کلام پرکنایه این است که معتقدم نفاق و ریا و عدم و ضعف باور و ایمان و یقین "مدیران سطوح مختلفۀ نظام مقدس" به "حلال خواری" و "طیبه خواری" علت العلل مسائل و مشکلات سازمانهای کشور است. والسلام. و هر چیز دیگری بگوییم  اضافات است و التوحید اسقاط الاضافات.

" انسان حرامخور و ناپاکخور" (هر کسی باشد) مصدر و قدرت و پستهای دولتی را صرفا برای تامین منافع فردی (مزایا و امتیازات اقتصادی و اغراض روانی و کسب اشتهار و کاستن از عقدۀ حقارت خود) تصاحب می کند (و گریزی از این دست افراد نیست). بروند بمیرند. حالا اگر نرفتند و نمردند چه؟ هیچی! آش همین آش و کاسه همین کاسه. دکتر صادق زیبا کلام به حق نوشت که ما هر چه شده ایم به دست خود شده ایم. کس دیگری نکرده است. بیگانه هم بخواهد کاری بکند به دست شهروندان ایرانی (خواه معمم و خواه مکلا) کرده است. برای آباد کردن (که دستور خدا به انسان بوده است) زمین و کشور  نیز نیست و نمیآید و نخواهد آمد کس و دست دیگری از بیرون که کشور را آباد کند. و از طرفی، هر سیاهی و گندآبی هم که هست از دست مدیران وطنی است. بی صلاحیتی و بدعملی و خرابکاری - چه آگاهانه و یا نه- هم که شاخ و دم ندارد.

در دهه ی اخیر هم همین مدیران ایرانی فهمیده اند که داشتن قدرت و ثروت نتوانسته است چیزی از "نگاه تلخ" دیگران ( زن و بچه و اقوام و رفقا و مردم و حتا نفس لوامه خودشان باشد) بکاهد.  

لذا سراسیمه در پی سرقت و کسب مدرک افتادند. و بدین منظور منظور همۀ موانع قانونی را از سر راه خود برداشتند و استانداردهای آموزشی را کاهش دادند تا خود بتوانند به آسانی هر چه ممکن تر مدرک دکترا به دست آورند. حرامشان باد. چنان که حرامشان هست.

بررسی "موانع پیاده سازی نظام پیشنهادها" به موانع فرهنگی، موانع مدیریتی، موانع انگیزشی و موانع ساختاری و اجرایی اشاره می نمایند. تجربه های نگارنده در پیاده سازی کامل نظام پیشنهادها وضعیت شفاف تری را نشان می دهند. برای پیاده سازی نظام پیشنهادها نخست، خواست و ارادۀ مدیران ارشد دستگاه ها تاثیرگذار است و سپس فرهنگ (فضا) سازی نقش بسیار موثری بازی می کند.

مدل انواع فرهنگهای لوییس

مظالعۀ ارزشهای فرهنگی کشورها (2)

رتبه‌بندی مقایسه ای ناشی از تحقیقات‌هافستد و جایگاه ایران همراه جایگاه برخی دیگر از کشورهای مهم ازنظر رتبه مربوط به هر 4 شاخص فرهنگی فوق الذکر به شرح جدول صفحه بعد است:

	فاصله قدرت	فردگرایی	مردسالاری	تردیدگریزی
آرژانتین اتریش کانادا دانمارک فنلاند فرانسه آلمان غربی انگلستان هند ایران ژاپن هلند پاکستان سوئد ترکیه امریکا یوگسلاوی	35 53 39 51 46 15 42 43 10 19 33 40 32 47 18 38 12	22 18 4 9 17 10 15 3 21 24 22 4 47 11 28 1 33	20 2 29 50 47 35 9 10 20 36 1 51 25 52 31 15 48	10 24 41 51 34 11 29 47 45 32 7 35 24 49 16 43 8

 

همانگونه که اعداد و رتبه‌های مندرج در جدول نشان می‌دهد، فاصله قدرت در ایران بالاست و از این نظر (بالابودن یا زیاد بودن فاصله قدرت) رتبه نوزدهم را درمیان کشورها به خود اختصاص داده است. این رتبه حاکی از آن است که در سازمانهای ایرانی دسترسی به اطلاعات توسط عموم کارکنان و جریان آزاد اطلاعات وجود ندارد و آزمودن ایده‌ها و پیشنهادات جدید در آنها چندان مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، ساختار قدرت و نظام‌های تصمیم‌گیری در این سازمانها متمرکز است و بین سطوح مختلف سازمان (مدیران و کارکنان) شکافهای ارتباطی و اطلاعاتی وجود دارد. همچنین حیطه نظارت در سازمانهای ایرانی کوچک و به تبع آن تعداد سرپرستان یا نسبت آنها به کارکنان بالاست و این امر علت یا معلول پدیده‌ای است که در چارچوب آن اغلب تصمیمات بصورت متمرکز و توسط مدیران و سرپرستان اتخاذ می‌شود و بالاخره اینکه در این نوع سازمانها، میزان اطاعت و فرمانبرداری کارکنان از مدیران هم زیاد قابل توجه است.

از سوی دیگر، رتبه شاخص «تردیدپذیری» نیز در سازمانهای ایرانی در میانه جدول قرار دارد و این رتبه به معنی آن است که در این سازمانها ریسک پذیری و نوآوری (که مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادات از ابزارهای آن است) چندان مورد استقبال قرار نگرفته و ترویج نمی‌شود.

به عبارت دیگر، نتایج حاصل از مطالعات ‌هافستد نشان می‌دهد که فرهنگ ایرانی یا فرهنگ سازمانهای ایرانی، بویژه ازنظر دو شاخص «فاصله قدرت» و «تردیدگریزی» مناسبت چندانی با استقرار نظام‌های مشارکتی مدیریت یا سیستم‌های پیشنهادات ندارد.

مطالعۀ فرهنگ سازمانی هافستد 1

هافستد (1991) و فرهنگ سازمانی:

هافستد (Hofstede) در سال 1928 میلادی در هلند بدنیا آمد و در سال 1967 از دانشگاه Groningen دکترا گرفت و از همین سال بعنوان روانشناس در شرکت IBM مشغول بکار شد. او از اواخر دهه 1960، مطالعات و تحقیقات وسیعی را با هدف اثبات نقش و تاثیر تفاوتهای فرهنگی جوامع و سازمانها برمدیریت و عملکرد سازمانها آغاز کرد و طی این مقاله که به یکی از وسیع ترین پژوهش‌های میدانی در این موضوع متکی است از 116 هزار نفر از کارکنان شرکت آی – بی – ام در 40 کشور جهان از جمله استرالیا، اتریش، برزیل، کانادا، دانمارک، فرانسه، آلمان غربی، انگلیس، هند، ایران، ایتالیا، اسرائیل، ژاپن، مالزی، پاکستان، اسپانیا، سوئد، ترکیه، امریکا و یوگسلاوی، همچنین تعدادی از کشورهای مناطق افریقای شرقی، افریقای غربی و کشورهای عربی نظرسنجی نمود.

او در این مطالعه یک مدل 4 بعدی را برای معرفی و مقایسه تفاوتهای فرهنگی این کشورها معرفی کرد و کشورها را براساس این 4 بعد (که بعدها بعد پنجمی تحت عنوان دیدگاه بلندمدت نیز به آنها نیز اضافه شد) با یکدیگر مقایسه نمود. این 4 بعد عبارتند از:

·        فاصله قدرت                             (Power distance)

·        تردید گریزی/ اجتناب از عدم اطمینان (Uncertainty avoidance)

·        فردگرایی در مقابل جمع گرایی (Individualism/collectivism)

·        مرد سالاری در مقابل زن سالاری (Masculinity/femininity)

         1- فاصله قدرت:

فاصله قدرت نشان می‌دهد که مردم یک جامعه تا چه حد حاضرند وجود نابرابری در توزیع قدرت (توزیع قدرت نابرابر) در موسسات و سازمانها را تحمل کنند. به تعبیر دیگر، فاصله قدرت به میزان برابری یا نابرابری قدرت پذیرفته شده بین دو فرد یا اعضای یک جامعه اشاره می‌کند، تفاوت قدرت زیاد (بالا) در جوامعی دیده می‌شود که ساختار اجتماعی آنها مبتنی برنوع بوروکراسی طبقاتی است.

اگر ویژگی‌های جوامع یا سازمانهایی را که «فاصله قدرت» در آنها بالا (زیاد) است، بررسی کنیم، به نکات و ویژگیهای زیر برخورد می‌کنیم:

·        قواعد و هنجارها طوری تنظیم شده‌اند که روابط بین بالادست و پایین دست حفظ شود.

·        تغییرات در سلسله مراتب قدرت و در قوانین و مقرراتی که باعث تحول در ساختار و سلسله مراتب قدرت باشد، کمتر صورت می‌گیرد.

·        دسترسی به اطلاعات، حق عموم مردم شمرده نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات وجود ندارد، زیرا جریان آزاد اطلاعات می‌تواند معادله قدرت را برهم بزند. در این جوامع و سازمانها، همواره با طبقه غنی اطلاعاتی و طبقه فقیر اطلاعاتی روبرو هستیم.

·        چنین جوامع یا سازمانهایی از آزمودن نظریه‌های جدید می‌هراسند و تلاش می‌شود تا از طریق کنترل باورها و نگرشها، ثبات حفظ شود.

·        ساختارهای اجتماعی و مدیریتی در این جوامع (سازمانها) به شدت متمرکزند.

·        سازمانها در چنین جوامعی دارای ساختار بلند (Tall) هستند و شکاف اطلاعاتی و ارتباطی بین سطوح مختلف زیاد است.

·        سازمانها در چنین جوامعی دارای تعداد زیادی مدیر و سرپرست هستند، در نتیجه حیطه کنترل (Span of control) کوچک و محدود بوده و تصمیم‌گیری‌ها بصورت متمرکز و توسط مدیران و سرپرستان انجام می‌شود.

·        دراین نوع سازمانها، میزان اطاعت و فرمانبرداری کارکنان از مدیران نیز زیاد و قابل توجه است.

         2- تردید گریزی (اجتناب از عدم اطمینان):

این شاخص فرهنگی به درجه تمایل افراد به ثبات و قابل پیش‌بینی بودن امور مربوط است و میزان تحمل افراد را در قبال تردید، عدم اطمینان، عدم قطعیت و ریسک نشان می‌دهد. در جوامع یا سازمانهایی که این شاخص (تردیدگریزی) در آنها بالاست، حجم زیادی از قوانین و مقررات وجود دارد و تلاش می‌شود تا ازطریق مقررات مکتوب، به امور و فعالیتها رسمیت، ثبات و قابلیت پیش‌بینی داده شود. در سازمانهای مربوط به چنین جوامعی مدیران معمولاً از پذیرش ریسک و خطر خودداری می‌کنند و به همین دلیل نوآوری، خلاقیت، تحول و ابتکار عمل که ذاتاً با خطر و ریسک همراه است، چندان ترویج نمی‌شود.

         3- فرگرایی/ گروه گرایی:

این شاخص به درجه رجحانی که مردم جامعه (اعضای سازمان) به فرد یا جمع می‌دهند اشاره می‌کند. در جوامعی که فردگرایی در آن بالاست. افراد بیشتر به روابط فردی اهمیت می‌دهند و تعهد به سازمان یا جامعه اولویت کمتری دارد. برعکس در جوامعی که فردگرایی در آن پایین است، افراد بیشتر به جمع گرایش دارند و وابستگی عاطفی افراد به هم بیشتر است. در فرهنگ‌های فردگرا، افراد بیشتر به جمع گرایش دارند و وابستگی عاطفی افراد به هم بیشتر است. در فرهنگ‌های فردگرا، تصمیم گیری‌ها نیز اغلب فردی و انفرادی است، اما در فرهنگ جمع گرا (گروه گرا) همکاری، تعاون و اتفاق نظر جایگاه و ارزش بالاتری دارد، احساس تعلق و تعهد به سازمان مهم تلقی می‌شود و پاداشها نیز براساس میزان همکاری افراد با گروه یا سازمان (شامل وفاداری به گروه و سازمان یا تحمل دیگران) تعیین می‌گردد. در چنین فرهنگ‌هایی، نقش رهبری در تسهیل تلاشهای گروهی، ایجاد انسجام بین افراد و ایجاد فضای حمایتی و خلق بسترهای لازم برای مشارکت‌ها و فعالیت‌های گروهی معنا می‌شود.

      4- مردسالاری/ زن سالاری

در جوامع یا سازمانهای مردسالار یا مردگرا، مدیران بیشتر برای انجام وظایف و رسیدن به اهداف تعیین شده تلاش می‌کنند و روابط اجتماعی و انسانی اولویت چندانی ندارد. درچنین فرهنگ‌هایی تحصیل سود برای سهامداران و مالکان سازمان نسبت به تامین رفاه کارکنان و ایفای مسئولیتهای اجتماعی مهمتر تلقی می شود.

در تحقیق ‌هافستد، پس از آنکه جایگاه کشورهای 40 گانه درمورد ابعاد 4 گانه فرهنگی فوق الذکر روشن شد، یک نقشه فرهنگی براساس دو عامل اول (فاصله قدرت و تردیدگریزی) که ازنظر وی مهمتر و موثرترند، پدید آمده است و در این نقشه دوبعدی، کشورها به 4 دسته زیر تقسیم شده‌اند:

1- کشورهایی که هم فاصله قدرت زیاد است و هم احتیاط و تردیدگریزی بالاست. در این کشورها، سازمانها مکانیکی‌تر هستند و دیوانسالاری زیادی در آنها به چشم می‌خورد. اغلب کشورهای امریکای لاتین که در تحقیق‌هافستد حضور داشته‌اند، در این گروه قرار گرفته‌اند.

2- کشورهایی که در آنها فاصله قدرت کم است و تردیدگریزی و احتیاط بالاست. سازمانها در اینگونه کشورها ارگانیک‌ترند، دارای سلسله مراتب کمتر، تمرکزقدرت کمتر، تفویض اختیار بیشتر و رسمیت کمتر می‌باشد. کشورهای اسکاندیناوی (:.7

3- کشورهایی که در آنها فاصله قدرت کم، و تردیدگریزی و احتیاط نیز زیاد نیست. در این کشورها، سلسله مراتب سازمانی کم ارزش است و تصمیم گیری جمعی و مشارکتی رواج دارد، اما شرح دقیقی هم از وظایف و مسئولیت‌ها وجود دارد و قوانین و مقررات زیادی حاکم برروابط و مناسبات است. این نوع فرهنگ در کشورهای دارای فرهنگ ژرمن به چشم می‌خورد.

4- کشورها و جوامعی که در آنها فاصله قدرت زیاد است، اما احتیاط و تردیدپذیری پایین و کم است. در این فرهنگ‌ها، سازمانها شبیه خانواده یا قبیله هستند و می‌توان آنها را مجموعه‌هایی پدرسالار نامید.

در اینگونه سازمانها نقش، وظیفه و مسئولیت‌های زیردستان به روشنی و دقیقاً تعریف نشده است، اما درعوض نقش‌های اجتماعی آنها بخوبی مشخص است. اغلب کشورهای آسیایی در مطالعه ‌هافستد در این گروه قرار گرفته‌اند و قدرت در آنها متمرکز است.

پرسشنامه ی سنجش میزان تاثیر مدیران میانی در پیشرفت پروژه های سازمانی

یکی از دانشجویان کلاس طی ایمیلی از بنده خواست تا اگر امکان دارد برای موضوع پروژه اش بنام "تاثیر مدیران میانی سازمان بر میزان پیشرفت پروژه های سازمانی" سوالاتی طرح کنم. این بنده هم سوالات زیر را برایش طراحی کردم. 

1-آیا  پروژه های اجرایی در سازمان شما از یک چشم انداز مصوب تبعیت می کنند؟

2- آیا  پروژه های اجرایی در سازمان شما از یک یا تعدادی استراتژی مشخص و مصوب تبعیت می کند؟

3- آیا اجرای پروژه های سازمانی زیر مجموعه ی برنامه های منتج از استراتژی های مصوب هستند؟

4- آیا برنامه های عملیاتی تعریف شده در سازمان شما مبتنی بر استراتزی های سازمانی مصوب هستند؟

5-آیا  در سازمان شما استراتژی های سازمانی مصوب به برنامه های عملیاتی سالیانه منجر شده است؟

6-آیا بین پروژه های اجرایی و برنامه های عملیاتی در سازمان شما رابطه ای وجود دارد؟

7-آیا شما در سازمان خود عضو کمیته یا کمیته های برنامه ریزی استراتژیک سازمانتان هستید؟ 

8-آیا مدیران عالی (مدیران ارشد) و مدیران میانی سازمان دارای باور و اعتقاد مشترک، وحدت نظر وانگیزه و عزم بالایی برای انجام پروژه های سازمانی بر اساس استراتژی های مصوب هستند؟

9-آیا سازمان (مدیریت عالی) برای مدیران ارشد و مدیران میانی دوره های توجیهی و آموزشی متعدد برگزار می کند؟

10-آیا سازمان (مدیریت عالی) برای همفکر و همسو و هم نظر کردن مدیران ارشد و مدیران میانی اقدام به برگزاری همایش در داخل یا خارج سازمان می کند؟

11-آیا سازمان در دوره هایی که برای همفکر و همسو و هم نظر کردن مدیران ارشد و مدیران میانی برگزار می کند از متخصصان و استادان حرفه ای در این دوره ها دعوت می کند؟

12- آیا مدیران میانی سازمان برای تعریف عنوان و چارچوب و جزییات و کنترل پروژه ها کمیته یا تیم های کاری (متشکل از کارشناسان واحد و واحدهای ذیربط) تشکیل می دهند؟

13-آیا مدیران میانی سازمان اعتقادی به اجرای زمانمند پروژه ها دارند؟

14-آیا مدیران میانی سازمان اعتقادی به سپردن فعالیت ها و پروژهای تحت مجموعه ی خود به کارشناسان زیرمجموعه ی خود دارند؟

15-آیا مدیران میانی سازمان اعتقادی به انجام  فعالیت ها و پروژهای تحت مجموعه ی خو از طریق  "کمیته" ها و "تیم های کاری" (متشکل از کارشناسان واحد و واحدهای ذیربط) دارند؟

16-آیا مدیران میانی سازمان پیگیری و هماهنگی لازم در خصوص گرفتن بودجه ی لازم برای انجام و پیشبرد فعالیت ها و پروژهای تعریف شده می کنند؟

17-آیا مدیران میانی سازمان برای کارشناسان واحد خود و اعضای تیم های کاری اقدام به برگزاری و یا ارسال و یا مجبور کردن آنان برای شرکت در "دوره های آموزشی" لازم می کنند؟

18- آیا مدیران میانی سازمان برای افزایش انگیزش کارکنان و کارشناسان درگیر با پروژه ها و متناسب با پیشرفت مثبت پروژه ها طبق جدول زمان بندی اقدام به تشویق و دادن "پاداش پولی و غیر پولی" می کنند؟

19- آیا مدیران میانی سازمان از "شاخص های عملیاتی روشن و مشخص" برای ارزیابی عملکرد کارکنان و کارشناسان خود استفاده می کنند؟

20- آیا مدیران میانی سازمان در رفتار با زیردستان خود دلسوزانه و قاطعانه و عادلانه عمل می کنند؟

21- آیا مدیران میانی سازمان  کارکنان و کارشناسان خود را بر اساس صلاحیت های تخصصی انتخاب و استخدام می کند؟